Этапы внедрения ERP систем

За годы работы на рынке ИТ мы убедились, что обсуждение этапов внедрения комплексных информационных систем управления предприятием (ERP) не теряет актуальности не только в случае новых клиентов, но и существующих заказчиков. Давайте рассмотрим их снова (и, если понадобится, снова и снова).

Этапы внедрения ERP одним списком:
1. Стратегическое планирование
2. Общая постановка задачи
3. Оптимизация бизнес-процессов
4. Постановка задачи
5. Формирование технического задания
6. Кодирование
7. Разработка должностных инструкций
8. Обучение пользователей
9. Опытная эксплуатация
10. Промышленная эксплуатация и поддержка системы

1. Стратегическое планирование

На этом этапе руководство компании должно определить цели и стратегию на ближайшие годы. Бесцельная автоматизация не только бесполезна, но и опасна. Обычно на этой стадии определяется и компания-поставщик решения, и – с возможным уточнением на втором этапе – конкретный вариант ERP-системы.

Результат: стратегический план автоматизации, своего рода «эскизный проект» ее.

2. Общая постановка задачи

Здесь принимается решение о том, какие функциональные области (продажи, отношения с клиентами, закупки, склад и др.) подлежат автоматизации. В соответствии с этим расписываются схемы (пути) движения информации – их столько же, сколько автоматизируемых процессов. Для этого группа внедрения (ГВ) через координационный комитет (КК) объединяет данные, получаемые от топ-менеджеров, ведущих специалистов отделов, начальников подразделений, ИТ-менеджеров. Стратегическая цель при этом приобретает конкретную интерпретацию для каждого подразделения: что, где и как должно произойти при внедрении ERP.

Результат: формализованное представление текущей структуры бизнес-процессов предприятия и первичное видение того, как они должны измениться.

Важность первых двух этапов трудно переоценить. Нельзя автоматизировать «то, не знаю, что», не имея ясного представления о функционировании экономического организма компании. Более того – при выявлении информационных потоков на предприятии неизбежно обнаруживаются те или иные нестыковки, неудобства – иными словами, неоптимально организованные процессы и/или связи между ними. Чем, собственно, и определяется следующий этап.

3. Оптимизация бизнес-процессов

Прежде чем автоматизировать управление бизнес-процессами, необходимо их оптимизировать! По результатам второго этапа становятся видны «провисающие» и «перенапряженные» участки в информационно-экономической структуре предприятия. На основании этих данных (практика показывает, что руководство компании, возможно, впервые заполучило единое системное описание происходящего в ней) проводится оптимизация бизнес-процессов на предприятии. Мы с вами уже касались этого кратко, обсуждая тезис «нельзя автоматизировать хаос».

Результат: реструктуризация и/или реинжиниринг предприятия.

4. Постановка задачи

Этот этап в чем-то повторяет второй: формируется обновленное описание бизнес-процессов компании в уже оптимизированном их состоянии, уточняется перечень сегментов, подлежащих автоматизации, а также цели и представление о будущих результатах внедрения ERP во всех функциональных областях, – и в соответствии с этим составляется план работ.

Результат: создание документа/группы документов «постановка задачи (ПЗ) автоматизации управления бизнес-процессами».

5. Формирование технического задания

Сформулировав постановку задачи, можно приступать к разработке техзадания (ТЗ) для ERP. Если ПЗ указывает, что надобно автоматизировать, то ТЗ определяет, как это будет сделано – для каждого подразделения компании. Соответственно, ГВ работает при этом (при поддержке КК) с руководителями соответствующих отделов и ИТ-специалистами, поскольку в каждом разделе ТЗ детально описывается каждый бизнес-процесс как информационная система, связанная с другими системами (бизнес-процессами), а также все элементы бизнес-процессов и их взаимосвязи. Чем подробнее ТЗ, тем меньше ошибок будет допущено при внедрении системы ERP, тем меньше итераций потребует устранение возможных ошибок и меньше конфликтов ожидается на стадии сдачи/приемки проекта. Зафиксируем это правило: ГВ работает по ТЗ, и никак иначе! Если в процессе внедрения потребуется вносить изменения в ход выполнения этой задачи, начинать надо опять-таки с уточнения ТЗ. Именно ТЗ является тем документом, к которому обращаются все участники внедрения на всех стадиях проекта при возникновении любых разногласий.

Результат: полный комплект документации ТЗ.

В ТЗ отражаются цели и методы автоматизации каждого подразделения компании

6. Кодирование

На основании ТЗ производится «настройка» выбранной ERP-системы и «наложение» ее на описанные в ТЗ бизнес-процессы. Все виды работ, связей, оборудования, продукции и услуг приобретают в ней однозначные символические описания, что позволяет манипулировать ими как объектами в среде ERP. Собственно, именно благодаря этому и выполняется автоматизация управления бизнес-процессами компании.

Результат: конкретная, выстроенная в соответствии с ТЗ реализация ERP-системы.

7. Разработка должностных инструкций

Этот этап желательно проводить параллельно кодированию. Поскольку сотрудники на каждом рабочем месте должны уметь строго определенным образом применять соответствующие модули ERP. В противном случае созданная система будет крутиться вхолостую. Она ведь для того и создается, чтобы взаимодействовать с персоналом и оптимизировать взаимодействие сотрудников и подразделений. И подчиненные, и руководители не обязаны догадываться, «как это работает» (не исключено, что для некоторых даже использование персонального или портативного компьютера сперва будет проблемой). Да и ИТ-персонал должен иметь возможность работать с ERP изначально правильно. Поэтому попытка сэкономить на создании должностных инструкций непременно «аукнется» на этапе опытной эксплуатации, и к 7-му пункту придется все же вернуться, – а это означает потерю времени и денег.

Результат: полный комплект должностных инструкций для всех рабочих мест в системе.

Персонал компании должен знать, как эффективно использовать рабочие места ERP-системы

8. Обучение пользователей

К нему в полной мере относится все то же, что и к созданию должностных инструкций (ДИ). Ведь на 3 этапе, в ходе оптимизации бизнес-процессов компании, она пережила реструктуризацию и/или реинжиниринг. Способ выполнения работы большинством сотрудников необратимо меняется. Для взаимодействующих непосредственно с ERP разработаны ДИ. По ним надо еще уметь отработать –даже если инструкции составлены столь исчерпывающе, что не допускают двойных толкований. Кроме того, в процессе обучения выявляются недопонимания, видимые или существующие проблемы в использовании системы, производится психологическая адаптация коллектива к работе в новых условиях.

Результат: готовность персонала компании к работе с ERP.

Не следует экономить на обучении специалистов, которым предстоит пользоваться ERP

9. Опытная эксплуатация

Система закодирована и установлена, пользователи получили ДИ и прошли обучение. Компания начинает работать в условиях реальной ежедневной эксплуатации ERP – причем возможность полного «отката» на прежние управленческие технологии хотя и рассматривается теоретически, но на деле почти невыполнима. Именно на этапе опытной эксплуатации (ОЭ) всплывают все недостатки проектирования. Более того – и поставщику, и заказчику лучше, если вскроются действительно все потенциальные проблемы. Сказать «ерунда, обойдется, стерпится» в этот момент – чаще всего означает заложить мину с часовым механизмом под всю систему ERP. Когда и если она «рванет» в процессе реальной эксплуатации после подписания приемо-сдаточных документов, то, несмотря на практикуемую подавляющим большинством внедряющих компаний дальнейшую поддержку и консультации, определенных финансовых потерь не избежать. Лучше пройтись еще раз по этапам 5-9, нежели через некоторое время быть вынужденным признать стратегическую задачу автоматизации управления решенной скверно и оказаться вновь перед 1-м этапом.

10. Промышленная эксплуатация и поддержка системы

Ввод системы в промышленную эксплуатацию (ПЭ) означает завершение совместного тестирования и опытной эксплуатации и переход заказчика к полноценной и постоянной работе в новой системе. Очень важно понимание заказчиком практической невозможности полного отсутствия претензий и вопросов к используемой новой системе. Если вопросы не были включены на стадии постановки задачи, то они будут считаться дополнительными и выполняться в рамках поддержки (обслуживания) – в противном случае проект может войти в конфликтную фазу бесконечных «мелких доделок» и в итоге может быть заблокирован поставщиком по причине истощения бюджета проекта на доработку ПО. Успешное подписание акта о вводе в ПЭ лишь означает начало стремящегося к бесконечности пути развития и поддержки системы - пути, связанного с постоянными переменами в бизнесе заказчика и рыночной ситуации.

И помните: дорогу осилит идущий [по всем этапам и с правильной командой].