Почему руководители не участвуют в выборе компьютеризированных информационных систем (КИС) для своих предприятий и чем они рискуют ч.2

Отклики (пусть и неоднозначные) наших читателей по поводу статей прошлых номеров, посвященных выбору компьютеризированных информационных систем (КИС), наверняка, объединяет один вопрос: что же делать? Кто все-таки должен руководить выбором КИС на предприятии и каким образом организовать этот процесс так, чтобы с наименьшими затратами приобрести необходимую систему?

История из жизни. О масштабах этой компании говорит то, что она может позволить себе любую КИС (в т.ч. западную). В ней есть департамент организационного развития, который описывает и совершенствует бизнес-процессы, развивает информационную систему компании. Существует и департамент ИТ, отвечающий за технические вопросы в области автоматизации. На основе описанных бизнес-процессов совместно со службами (экономической, финансовой, производственной) вырабатываются основные требования к КИС. Департамент ОР знакомится с представленными на рынке решениями и выбирает те, которые отвечают основным критериям. 

Проводится тендер, готовятся тестовые примеры и способы решения конкретных задач, анализируются технические характеристики. Проводятся встречи с компаниями, которые уже используют те или иные программы. После покупки программисты настраивают КИС, а «технари» обеспечивают поддержку. Хотя на прохождение всех этих этапов требуется немало времени и сил, а также высокая квалификация, эти инвестиции оправдывают себя – цена ошибки слишком велика. Разумеется, далеко не каждая компания может на практике реализовать такой подход: нет опыта, времени, средств и т.д. Сказывается и недостаток в Молдове квалифицированных бизнес-аналитиков. Многие компании не могут позволить себе полноценный отдел ИТ, способный выполнять все требуемые функции, и поручают техническим специалистам работу, к которой они попросту не подготовлены. В результате руководство получает «в лице» КИС лишь новые проблемы. Что же порекомендовать тем, кто не располагает значительными ресурсами для масштабной деятельности по выбору КИС?

Рабочая группа в составе руководства компании, специалистов «предметников» (т.е. менеджеров высшего и среднего звена, отвечающих за отдельные участки) и ИТ-специалистов, наверняка, решит эту проблему.

Рекомендуемая последовательность действий при выборе КИС для предприятия (в квадратных скобках указаны ответственные за каждый этап):

1. [Руководство] Определяем цели внедрения КИС, а также участки, задачи которых предстоит решить с ее помощью: управленческий учет, бухгалтерский, кадровый, сбытовой и др. Как ни странно, это нередко вызывает затруднения.

2. [Руководство] Формируем рабочую группу, отвечающую за весь процесс выбора и внедрения КИС (желательный состав: представитель руководства компании, «предметники» и ИТ-специалисты). Назначаем главу рабочей группы (лучше всего главный руководитель).

3. [«Предметники» и/или ИТ-специалисты] Собираем информацию (максимально непредвзято!) о продуктах, способных решить наши задачи на выбранных участках управления. Пока можно ограничиться рекламными материалами, аналитическими обзорами, пресс-релизами об успешных проектах, прайслистами.

4. [Рабочая группа] Определяем ключевые критерии выбора: функциональность системы, ее масштаб, стоимость, принципиальные требования (например, возможность работы с удаленными подразделениями).

5. [Рабочая группа] Проводим первичный отбор в соответствии с ключевыми критериями. Как правило, после этого остается 2–3 системы.

6. [«Предметники»] Детально знакомимся с отобранными системами: описания, демо-версии, тестирование (ИТ-специалисты изучают технические аспекты).

7. [Руководство и «предметники»] Подробно описываем конкретные задачи, которые планируется решать с помощью КИС.

8. [Рабочая группа] Встречаемся с поставщиками. Во время презентаций смотрим не только результат, но и механизм решения. Возможны повторные встречи и тестовые примеры. Это самый важный и коварный этап: есть риск попасть под обаяние опытного продавца, демонстрирующего КИС в выгодном свете. Выбирайте не продавца, а систему! (А вместе с ней и команду консультантов-внедренцев).

9. [«Предметники» и ИТ-специалисты] Получаем отзывы от компаний, внедрявших рассматриваемые КИС. Важен не только положительный, но и отрицательный опыт. Помните, что успех или неудача проекта не всегда обусловлены качеством системы. Важную роль играет опыт и добросовестность поставщика.

10. [«Предметники» и ИТ-специалисты] Определяем параметры внедрения (один из самых сложных этапов). До проведения «предпроектного анализа» бывает сложно определить масштаб и стоимость КИС. К тому же многие компании стараются сэкономить на внедрении, что отрицательно сказывается на качестве обслуживания и последующем использовании КИС.Помните, что качественное внедрение не бывает дешевым.Обратите внимание, насколько просто будет вносить изменения в уже настроенную систему при трансформации бизнес-процессов компании.

11. [Рабочая группа] Проводим коммерческие переговоры,определяем стоимость сделки, которая включает не только лицензии, но и стоимость внедрения и владения программой (техподдержка, сопровождение, модификация и т.д.).

12.[Руководство] Делаем окончательный выбор.

Как видите, во многих этапах задействованы руководители. Не стоит перепоручать выбор КИС (особенно на первых этапах).

Заметьте, никто не предлагает руководителю заниматься оперативными вопросами – он лишь координирует процесс, рассматривая выбранную рабочей группой систему и уточняя детали. В конце концов это его подпись под контрактом и его деньги. При этом руководитель несет ответственность за последствия выбора и потому за результаты проекта спрашивать будет со всех. Не должен остаться незамеченным такой риск, как конфликт интересов разных участников проекта. Опять же только руководитель может выстроить систему мотивации и ответственности так, чтобы решения принимались исходя из интересов бизнеса, причем сообща. Все остальные способы ведут к неэффективному расходованию средств. Отсутствие человека, который бы видел весь бизнес и при этом четко представлял экономическую целесообразность его автоматизации, ведет к провалу проекта. Еще один серьезный риск связан с тем, что руководители не только не участвуют в выборе КИС, но практически никак не используют их в своей работе, лишая себя ее преимуществ.

Зачастую КИС остается лишь средством автоматизации рутинного труда исполнителей, способом накопления данных, которые потом никак не используются. Очень важно встроить ее в систему управления предприятием, наладить принятие решений на базе КИС.

Проводя аналогию, построение и внедрение КИС можно сравнить с созданием водопроводной системы, по которой потечет информация компании. Здесь объем и качество «воды», количество и удобство «краников» определяет руководитель и будущие пользователи, тогда как архитектурой системы (чтобы все трубы были состыкованы между собой) занимается ИТ-персонал.

К сожалению, руководитель не всегда способен понять, что необходимо его компании (т.е. какая нужна информационная система, а не технология), и не желает вникать в «эти странные штуки» – компьютеры. Если он не ощущает потребности в изменениях, но, следуя моде, все же покупает КИС, никакие консультанты, ИТ-специалисты и др. ничего не изменят. Все они будут преследовать свои интересы: заработать на покупке КИС или свести к минимуму свои риски и труд. В результате получится именно «внедрение», как насильственный процесс, и отторжение персонала с последующим нулевым эффектом. 

Если же руководитель хочет оперативно видеть оборотные активы и «дебиторку», если его не устраивают результаты деятельности, если прибыль растет, но денег все меньше, – он всерьез задается вопросами КИС. Вот тогда он способен озвучить свое осознанное (читайте «выстраданное») желание получить инструмент анализа и управления. И как только это желание озвучено – пора главе отдела ИТ и другим менеджерам срочно искать ответы на вопросы руководителя. Иначе завтра помогать шефу выбирать КИС будет кто-то другой…

Подведем итоги: руководителям рекомендуется принимать участие в выборе и внедрении КИС, регулярно информируя персонал о соответствующих решениях и прогрессе. Выявление проблем и потребностей предприятия под силу лишь команде, стоящей у руля, – опасно перепоручать эти задачи ИТ-специалистам и сводить их к покупке программы. Не рекомендуется приобретать КИС без понимания, для чего она необходима. В первую очередь такая система должна повышать стоимость компании, делая ее более гибкой и прозрачной.